In de tweede helft van de jaren 80 was ik korte tijd interim
manager van een grote afdeling binnen Postbank Sparen. Volgens afspraak zou ik
die klus 6 maanden op me nemen en ik had mooie voornemens hoe ik mijn ideeen
over klantgerichtheid en service zou gaan vormgeven. Maar het liep natuurlijk
heel anders. Sparen/Marketing had een actie voorbereid waarbij gedurende een
maand een half procent extra rente werd toegekend als er een spaarproduct werd
geopend dat op ‘mijn’ afdeling werd geproduceerd.

De response op de actie was
ongeveer het tienvoudige van wat Marketing had voorspeld en ik was ineens de
manager van een afdeling die in het tijdsbestek van enkele weken een
jaarproductie aan opdrachten binnenkreeg. Grote aantallen uitzendkrachten
inhuren en met spoed laten opleiden, in de avonduren de infrastructuur op
andere afdelingen mobiliseren (CICS-beeldschermen), overwerk verplicht stellen,
ondertussen natuurlijk de wachtende en in toenemende mate ongeduldigde klanten
te woord staan die zich door medewerkers niet meer lieten zoethouden (“ik
wil NU de chef spreken”).

Wat ik had voorzien als een leuke periode om
eens lekker mijn eigen gang te gaan, was in werkelijkheid een doorlopende zware
belasting geworden. Niet alleen voor mij, ook voor de teamleiders en medewerkers
natuurlijk. We werkten vrijwel elke avond over en de situatie hield me met
regelmaat uit mijn slaap. Uiteindelijk is het allemaal goed afgelopen en heb ik
waardering geoogst met de manier waarop ik de gekte onder controle had
gehouden.

In dezelfde periode had Postbank een nieuwe directeur
aangetrokken. Weggekocht, zoals het verhaal ging “bij een echte
bank”, dus hij zou ons, beginnend bankje, onvermoede wijsheden gaan
bijbrengen waardoor Postbank zich zou kunnen gaan meten met de echte banken. De
baas van mijn baas had me al laten weten dat hij ‘s avonds met de nieuwe
directeur op bezoek zou komen tijdens een rondleiding
binnen Sparen.

Rond een uur of acht kwamen ze binnengevlogen. Ik zat paraat
achter mijn bureau. De nieuwe directeur die dat ook al was geweest bij een
echte bank, pakte een aanmeldingsformulier van de spaaractie van een stapel,
keek er geringschattend naar en merkte op dat dit niet zou werken: “jullie
laten de klant veel te veel gegevens invullen, dat schrikt maar af
“. Ik
stond op het punt om die aanval op ons prachtige Postbankformulier te pareren
met inhoudelijke argumenten als “elk gegeven hebben we nodig om de
rekening te kunnen openen
“. Maar de baas van mijn baas was me, gelukkig,
voor. Hij vroeg me bijna terloops hoeveel de actie tot nu toe had opgebracht in
geld. Dat getal kende hij al omdat ik zowel hem als Marketing daarover elke dag
rapporteerde , maar hij wilde me blijkbaar betrekken in het gesprek.

Vrij
achteloos gaf ik het antwoord: “tot nu toe een dikke 300 miljoen gulden,
maar we hebben nog een week te gaan
“. De baas van mijn baas rondde het
richting de nieuwe directeur af: “Dus reken op zo’n 350 miljoen gulden in
4 weken
“. De nieuwe directeur, die dat ook al bij een echte bank was
geweest, was zichtbaar uit het veld geslagen. Zijn mond viel open en hij
herhaalde bijna stamelend “350 miljoen gulden in 4 weken?“. De baas
van mijn baas behield op briljante wijze zijn voorsprong, beende naar de
uitgang, wenste mij in het voorbijlopen een fijne avond toe en tot mijn
genoegen zag ik de nog steeds verbouwereerde directeur hem op een drafje volgen
naar de deur.

Ik leunde achterover achter mijn bureau en genoot nog even van
het heerlijke ogenblik waarop wij, het beginnende bankje, de nieuwe directeur
die dat ook al was geweest bij een echte bank hadden overtroefd met het
toendertijd inderdaad duizelingwekkende getal van 350 miljoen gulden spaargeld
die we in 4 weken uit de markt trokken. Ik was even los van alle stress over de
achterstand, de ongeduldige klanten en de personele problemen en onderging die
geweldige sensatie van trots zijn op je eigen Postbank.

Peter Polak