Blog Image

Blauw bloed anekdotes

Verhalen, anekdotes, herinneringen

Ooggetuigenverslagen vanuit de Postbank. Belevenissen van klanten. U leest het hier allemaal.


Terug naar hoofdmenu.


Uw eigen anekdote hier? Kies in het hoofdmenu voor 'Giroblauw past bij jou' voor meer informatie.

COPAFIT

Projecten Posted on 12 Jun, 2009 16:21

De Postbank kende lang een eigen
methode om projecten aan te pakken: De PostbankMethodologie (PBM). PBM wijkt
van alle andere methoden af doordat zij zich niet beperkt tot één gebied. Zij
richt zich niet op bijvoorbeeld het aanpakken van IT-, personeels-, financiële,
administratieve of commerciële projecten.

PBM is een methode voor
veranderingsprojecten. Centraal staat dat je een verandering beoogt om een
probleem op te lossen of iets nieuws te maken. Het gevolg kan zijn dat je iets
moet veranderen aan de computersystemen of aan de processen eromheen. Je hebt
misschien ander personeel nodig, of scholing. Of de administratie moet
gewijzigd worden, of de juridische contracten enzovoorts. Met PBM kijk je naar
het probleem of naar de wens zelf, om vervolgens één of meer oplossingen te
zoeken. Niet vanuit één vakgebied, maar bedrijfsbreed. En om dat te benadrukken
wordt een ezelsbruggetje gebruikt: COPAFIT.

·
Commercie (wat wil de klant, producten,
diensten, marketing);

·
Organisatie
(verantwoordelijkheden, bevoegdheden);

·
Personeel (kwaliteit, opleiding,
aantallen);

·
Administratieve organisatie (inrichting
van de werkprocessen, procedures);

·
Financiën (kosten/baten,
ontwikkel- en investeringskosten, operationele beheerskosten);

·
Informatie (computers, programma’s,
formulieren, gebruiksaanwijzingen).


Het alfabetsyndroom

COPAFIT slaat als term goed aan.
Maar al snel treedt het alfabetsyndroom in werking. Mensen denken dat alles
binnen de 6 letters moet vallen, en vinden dat er extra letters bij moeten. De
C van Commercie is eigenlijk meer de doelstelling van het project. Dat moet
breder. Dat moet uitgebreid met Operationele doelstellingen (hoe snel wil je
dat het proces gaat, hoeveel mag het kosten) en met Beheersdoelstellingen
(hoeveel onderhoud mag het kosten, hoe vaak mag er een storing zijn). En de
andere letters zijn manieren waarop we het probleem aanpakken. Maar waar is de
H van Huisvesting dan, of de E van Emotioneel of de S van Sociaal (vooral van
belang bij reorganisatieprojecten)? Of de J van Juridisch als we de contacten
moeten veranderen?

Gelukkig heeft COB-OPAFIJTHES het
nooit gehaald, en is de oorspronkelijke term COPAFIT als ezelsbruggetje blijven
bestaan.



Ambtenaren

Medewerkers Posted on 12 Jun, 2009 16:20

‘Ik kwam in 1980 binnen en toen
was het nog echt een ambtenarencultuur. Men ging niet alleen tussen de middag,
maar ook ’s ochtends en ’s middags met zijn allen naar de kantine. Het werktempo
lag niet zozeer hoger of lager, het was vooral anders. De mensen werden in
bescherming genomen. Als iemand zwak, ziek of misselijk was, behield hij gewoon
zijn baan, bleef hij in zijn kamer zitten, ook al deed hij niks. Dat bleef maar
duren.

Het bekendste was het werk op de
codeercentra. Veel van de mensen daar hadden twee banen. ’s Ochtends waren ze
om 12.00 uur klaar en ’s middags gingen ze dan naar hun tweede baan. De pleuris
brak uit toen het drukker werd, het werk af moest en ze niet meer om 12.00 uur
klaar waren en hun tweede baan misten.

Met de komst van de Postbank
werd dat al snel anders. De Postbank heeft een veel zakelijker cultuur
gebracht.

Maar ook in de jaren tachtig was
er een sterke gedrevenheid: als er iets was, crisis, problemen, noem maar op,
was iedereen er. Iedereen kwam uit alle hoeken en gaten om het op te lossen. Er
was een grote mate van verbondenheid met het bedrijf. In vergelijking met nu
vonden de medewerkers het meer “hun” bedrijf.’

Manager



Inspreekcultuur

Management Posted on 12 Jun, 2009 16:20

‘Binnen de Postbank heerste de
cultuur dat je, ongeacht wie je was, iets kon inbrengen in een vergadering en
dan werd er naar je geluisterd. Wat je zei, werd meegewikt en -gewogen. Als er
een besluit was genomen, gingen we het ook doen. Want we hadden het er met zijn
allen over gehad. Na het besluit stond het slechts bij uitzondering nog ter
discussie.

Binnen de NMB en later de ING Bank
troffen de Postbankers een cultuur aan waarin niet iedereen zei wat hij dacht
of wilde. Dat was zeker het geval als er binnen de vergadering verschillende
hiërarchische lagen aanwezig waren. De leidinggevende had altijd gelijk. In
België was het nog wat extremer, daar hield een medewerker in het bijzijn van
zijn leidinggevende helemaal zijn mond. En als er dan eenmaal een besluit was,
dan was dat nog geen enkele garantie dat dat ook was wat er uitgevoerd ging
worden.’

Projectleider



Handschriftherkenning

Processen Posted on 12 Jun, 2009 16:19

Het boekingsproces van de Postgiro
is enorm. Rondom dit boekingsproces zijn zeer veel innovaties gedaan om ondanks
de omvang het geheel beheersbaar te houden. Een fraai voorbeeld is de
handschriftherkenning.

De gegevens die een klant op het
overschrijvingsformulier schrijft, namelijk het over te maken bedrag en het
rekeningnummer waar het bedrag op gestort moet worden, moeten in de computer
ingevoerd worden om in het boekingsproces te kunnen worden verwerkt. In de
zeventiger jaren gebruikt de Postgiro ponskaarten als
overschrijvingsformulieren. De codeersters die de met de hand ingevulde
gegevens in een ponsmachine intoetsen, zodat deze gegevens in machineleesbare
gaatjes in de kaart worden geponst, halen ongeveer 600 kaarten per uur. Ondanks
dit fabelachtige tempo, heeft de Postgiro 800 ponsmachines in gebruik om de
kaarten te coderen en de gecodeerde kaarten te controleren.

Nadat proefnemingen met
verschillende soorten optisch leesbare overschrijvingsformulieren mislukken
omdat er een te groot aantal fouten optreedt, zet de PTT (waar de Postgiro
onderdeel van is) een ongebruikelijke stap. De noodzakelijke innovatie wordt
niet verder gezocht bij de specialisten van de PTT zelf, maar buiten de
organisatie. De PTT-directie schrijft een prijsvraag uit: “Er is echter een
hardnekkig probleem overgebleven: de automatisering van de invoer der numeriek
gegevens, zoals die in giro-opdrachten zijn vervat. Nog steeds moeten elke dag
bijna één miljoen girokaarten stuk voor stuk worden voorbewerkt. PTT grijpt de
gelegenheid van het tiende lustrum van de Postcheque en Girodienst gaarne aan
om dit automatiseringsprobleem in de vorm van een studieprijsvraag aan
geïnteresseerden voor te leggen.” En vorm van open innovatie die in 2009 nog
steeds als uiterst modern wordt gezien.

De eerste prijs is
vijfentwintigduizend gulden. De PTT krijgt ruim vijfhonderd inzendingen.
Uiteindelijk wint een ingenieur van de PTT zelf, die in zijn vrije tijd aan de
slag was gegaan, de wedstrijd.

De introductie van het automatisch
lezen kent nog vele obstakels. De betrouwbaarheid van de machines is in eerste
instantie niet erg hoog. Om de niet-volmaakte machines toch goed te kunnen
gebruiken, worden de eerste jaren machines ingezet ter controle van het
ponswerk van de menselijke codeerders. De kans dat een mens dezelfde fout maakt
bij het intypen als de machine bij het controleren bleek nagenoeg afwezig.

De vele jaren van onderzoek hebben
geleid tot vele innovaties en een bijna volledig geautomatiseerde
handschriftherkenning. In de periode 1968 tot 1983 verkreeg de PTT acht
wereldwijde octrooien voor de innovaties die bij de Postgiro werden ingezet.



Naar Leeuwarden

Bureaucratie Posted on 12 Jun, 2009 16:18

Naar Leeuwarden

De Postbank legt activiteiten
graag vast in aparte hokjes. Een jonge collega van mij krijgt een project
waarvoor hij een aantal malen naar Leeuwarden moet reizen vanuit Amsterdam. Hij
kan de kosten daarvan declareren door een reisformulier. Het is in dit geval
eenvoudig invullen: hij vult naam en personeelsnummer in, twaalf verschillende
data waarop hij naar Leeuwarden reisde, geeft aan dat het om de afstand
Leeuwarden – Amsterdam gaat, inclusief het aantal gereden kilometers en
vermeldt elf keer ‘idem’ bij het reisdoel.

Drie weken later loopt deze
collega rood aangelopen door de afdeling. Of ze helemaal gek zijn geworden! Hij
heeft zijn reiskostendeclaratieformulier terug gekregen. Hij heeft namelijk
niet vermeld wat de ‘reden van de reis’ naar Leeuwarden was. “Waarvoor denken
ze dat ik naar Leeuwarden ga? Voor mijn lol?” Verschillende collega’s brengen
hem tot bedaren: “Maak je niet boos over het systeem, want dat heeft toch
altijd een langere adem dan jij. Gewoon meedoen, dan ben je er het snelste af.”

Even later gaat het verder
ingevulde formulier weer naar Leeuwarden en krijgt de medewerker alsnog zijn
onkosten vergoed. Op het formulier staat nu bij ‘reden van de reis’ twaalf keer
ingevuld: ‘werk’.



PL1 en Cobol

Processen Posted on 12 Jun, 2009 16:17

“Binnen de Postbank hebben we nog
flink wat programmatuur die geschreven is in PL1 (Programming Language 1) en
Cobol. PL1 wordt niet langer door de makers ondersteund. We konden deze
programma’s omzetten naar een nieuwere versie van PL1 die nog wel wordt ondersteund.
Dat zou 15 miljoen euro kosten. Omzetten naar Cobol kost 11 miljoen. En het zit
nog overal in de kernsystemen van de Postbank: betalen, sparen. Allemaal eigen
geschreven programmatuur.

Let wel: wereldwijd zijn de
banken de grootste automatiseerders. Wat we hebben uitgegeven in al die jaren
is gigantisch veel. We hebben heel veel eigen programma’s geschreven. Zeker in
de beginperiode. Later werden er wel kant-en-klare pakketten gekocht. Maar dan
waren we ondertussen al zo gewend aan onze eigen processen en denkwijzen, dat
we die pakketten voor heel veel geld gingen aanpassen.

In de Telecommunicatiewereld en
in ziekenhuizen en dergelijke wordt er veel meer met standaard spullen gewerkt.
Een voorbeeld is de vliegwereld. Als je een nieuwe luchtvaartmaatschappij
begint neem je gewoon een licentie op het centrale ticket- en
reserveringensysteem IATA. En daar doe je het mee. Wat doen banken? Kijk
bijvoorbeeld naar Base24, het programma dat wij gebruiken voor betaal- en
geldautomaten. Dan zeggen we dat er service is die specifiek is voor onze bank.
En dan moet dit erin, en dat erin. We kopen een licentie voor 2 miljoen en
verbouwen er vervolgens nog voor 3 miljoen aan.

Het nadeel is dat als je niet
het standaardpakket gebruikt, je jaren later als je aanpassingen wilt
aanbrengen, of wilt onderhouden, nog eens heel veel geld extra uitgeeft.”

Projectleider



Een blauw bloed transfusie

Projecten Posted on 12 Jun, 2009 16:17

Een blauw bloed transfusie

Ik ben net klaar met een groot
programma binnen de Postbank als ik gebeld wordt door een directeur binnen de
ING bank. Het afgelopen jaar heeft de directie van de ING bank geconstateerd
dat de verkoop via de kantoren van de ING bank afneemt. Zestig verschillende
projecten heeft men bedacht om daar verandering in aan te brengen. Of ik die
projecten even wil begeleiden.

Ik heb wel wat aarzelingen. Ik
sta binnen zowel de Postbank als de ING bank bekend om mijn blauwe bloed. Ik
ben niet de eerste Postbanker binnen de ING bank, maar voor mij betekent de
overstap wel dat ik in een compleet andere omgeving ga werken.

Dat blijkt gelijk op mijn eerste
dag. Waar binnen de Postbank voor een nieuw project of programma ruimte wordt
vrijgemaakt, is het binnen het hoofdkantoor van de ING bank, het
antroposofische zandkasteel midden in de Bijlmer, een kwestie van je plekje
bevechten.

Pas als ik in een andere
omgeving ga werken, vallen de verschillen met de Postbankcultuur mij echt op.
Waar ik binnen de Postbank gewend ben om alles en iedereen direct aan te
spreken en afspraken te maken, moet ik binnen de ING bank telkens opnieuw langs
allemaal leidinggevenden. Waar ik binnen de Postbank gewend ben dat collega’s
inhoudelijke discussie met me aangaan, word ik binnen de ING bank volkomen
genegeerd totdat ik duidelijk maak dat er iets gaat gebeuren in iemands
afdeling. Waar ik binnen de Postbank gewend ben dat er lang vergaderd wordt
over een onderwerp, maar dat de genomen beslissing daarna ook ‘staat’, zijn de
vergaderingen binnen de ING bank ontspannen en vaak kort. Maar beslissingen
worden nauwelijks in de vergadering genomen en afspraken uit een vergadering
zijn bij de deur alweer vergeten.

Daar staat tegenover dat er niet
gezeurd wordt over budgetten, en dat de ING bank erg snel in beweging kan
komen. Een budget van 150 miljoen waar ik binnen de Postbank minstens twee
budgetrondes, dus een half jaar over zou doen, is bij ING bank binnen een week
geregeld. Iemand heeft nog wel ergens een potje voor dit jaar en de rest
schuiven we gewoon door.

De ING bank is voor mij in
sommige aspecten ook wat losser, wat speelser. Als ik bij de tweede vergadering
opmerk dat van de 60 projecten die bedacht waren, twintig projecten wil
schrappen, gaat men binnen vijf minuten akkoord. De verschillende directeuren
vinden het wel grappig dat ik door heb dat dit allemaal hobby’s en stokpaardjes
zijn die zij er tussen geschoven hebben en beschouwen het als onderdeel van het
spel dat ik ze er weer uitgooi.

Helemaal ben ik onder de indruk
van de snelheid van schakelen. Het programma gaat over een facelift voor de
kantoren en vergt zeer grote investeringen. Om dat geld beschikbaar te krijgen
vanuit de Raad van Bestuur, zijn drie districten bereid om als proefdistrict
voorop te lopen. De tijdlijn was al niet ruim, maar ik breng de deadline terug
naar 5 maanden. De vertegenwoordiger van de afdeling communicatie krijgt
onmiddellijk rode vlekken in de nek, maar de rest gaat akkoord. Drie maanden
later zijn bouwvakkers in de weer bij de eerste kantoren.



Het kabelputje

Logistiek Posted on 12 Jun, 2009 16:15

Niet alleen de grote aantallen van
de primaire processen zoals betalen kunnen tot problemen leiden. Zo vertelde de
toenmalige projectleider mij over de onverwachte problemen die hij tegenkwam
bij zijn project.

Het aanleggen van een
back-upcomputer en een netwerk is ook in de negentiger jaren al geen groot
probleem meer. Maar zelfs een ondersteunend proces als de interne financiële
verslaglegging, is zo groot, dat een ogenschijnlijk eenvoudige klus toch de
nodige logistiek problemen met zich mee kan brengen.

De Nederlandse Bank eist dat de
Postbank met al haar processen binnen 24 uur weer in de lucht is, ook als er
sprake is van een calamiteit zoals een afgebrand computercentrum. Dat geldt ook
voor de interne financiële processen. Dat betekent dat (computer)systemen
dubbel uitgevoerd moeten worden: twee computers, een flinke afstand van elkaar
verwijderd, met een snelle communicatielijn, bieden voldoende veiligheid. Valt
er één uit, dan kan de ander met minimale moeite het werk overnemen.

Het computercentrum in Rotterdam is
voor een groot aantal andere computersystemen als back-up ingericht. Nog meer
back-up systemen plaatsen kan ten tijde van dit project niet meer omdat de
stroomvoorziening het niet aan zou kunnen. Een andere ING-afdeling bouwde
echter een nieuw, eigen computercentrum in Den Haag. De back-up van het
financiële systeem kan daar wel bijgeplaatst worden.

Maar ook een relatief klein
computercentrum heeft extra stroomvoorzieningen en extra koeling nodig.
Koelingsbuizen waar een volwassen man rechtop door kan lopen. En dat achteraf
ingepast in een bestaand gebouw. Het plaatsen van de koelinstallatie gebeurt op
zondagochtend omdat de hijskraan die het geheel op het dak moet plaatsen,
alleen midden op een drukke verkeersweg kan staan.

De communicatielijn tussen het
computercentrum in Rotterdam en het gebouw in Den Haag moet van glasvezel zijn.
Alleen dat is snel genoeg om een goede back-up voorziening te waarborgen. Op
dit traject is nog geen glasvezelkabel beschikbaar, dus die moet getrokken
worden. Gelukkig liggen er wel al overal kabelpijpen met daar tussenin
kabelputjes, zodat de kabel alleen van putje naar putje getrokken hoef te
worden. In dit geval: langs 89 putjes. Geen probleem. Behalve dat sinds de
putjes en de kabelbuizen waren getrokken, er twee grote projecten gestart zijn
op het traject: de aanleg van de Randstadrail en een nieuw stadion van FC Den
Haag.

Vlak voor de oplevering van de
systemen zijn nog twee putjes zoek. De locatie van de putjes is wel op kaarten
aangegeven, maar niet met exacte coördinaten. Het eerste putje wordt gelukkig
nog redelijk snel gevonden: onder het voetbalveld, midden in het nieuwe
stadion. Maar het andere putje is lastiger. Bovenop het putje is de
aannemerskeet van de Randstadrail geplaatst. Een hijskraan moet eraan te pas
komen om een keet van drie verdiepingen een paar meter te verplaatsen. Daarna
wordt er klassiek gegraven om naar het putje te zoeken: tevergeefs. Het putje
blijft zoek. De laatste redding is het door de kabelbuis blazen van een
peilzendertje vanuit een naastgelegen putje waar je wel toegang toe hebt. Het
putje blijkt een paar meter verderop te liggen: een meter naast de
oorspronkelijke locatie van de aannemerskeet.